国有产业园区运营主体：公司薪酬绩效制度设计及管理现状剖析

东莞洪梅律师获悉

四、**公司薪酬绩效制度设计

公司身为国有产业园区运营主体，着重承担着区域层面医疗机械产业园的建设工作，肩负着该产业园的招商任务，还负责着其运营管理事宜。公司依据区域产业发展布局来立足，把医疗机械产业园当作载体，凭借高标准厂房设施，依靠专业化配套服务，借助智慧化管理平台，着重侧重于高端医疗装备、外科手术器械、诊断试剂、家用医疗器等主导产业，全方位地提升产业培育以及生态运营能力，专心致力于打造一个将研发、生产、服务融合为一体的区域性医疗器械产业集聚高地，加速建设成为专业化、市场化、品牌化的产业运营服务商。

（一）管理现状

根据对现有的制度文件，以及薪酬数据和管理实践所进行的深入剖析，公司当下的薪酬绩效体系，在系统性方面表现出明显不足东莞洪梅律师，在精准度方面存在显著欠缺，在战略协同性方面有着突出短板，以至于难以对园区市场化运营，以及高质量发展目标给予有效支撑，具体问题呈现于以下四个核心层面。

1、薪酬决定机制封闭僵化，缺乏市场与经济效能联动

公司没有建立工资总额动态调整机制，该机制并没有和经营效益联动起来。按照数据统计的情况来看，薪酬发放和园区关键经济指标，像是出租率、服务收入等，并没有形成直接的挂钩关系，没办法体现出“效益升薪酬增、效益降薪酬减”这种合理的逻辑 。

薪酬水平进行核定，主要是沿用集团内部的传统职级标准，然而却缺乏对于产业园行业，特别是长三角区域同类岗位的市场薪酬对标操作。就招商岗位来说，它的年度总薪酬约是10 - 12万元，明显要低于当地市场化园区同类岗位15 - 20万元的水平，如此一来可能会致使核心业务岗位“招不到、留不住”的困境进一步加剧。

2、薪酬结构缺乏科学依据，岗位价值未能有效区分

因为岗位价值评估体系缺失，所以定薪仍然是以职级、工龄、学历等历史性资历要素为主。在同一职级范围之内，招商经理与行政经理等不同价值创造岗位的薪酬差异不足5%，这严重地混淆了岗位之间的责任、贡献以及市场稀缺度差异。

被确定的等级档次标准模糊，员工薪资等级的确定缺少与能力、业绩相挂钩的清晰标准，主观性非常强 ，同时薪酬带宽严重不足，每一个职级只设置了三档，并且档次差价和等级差价设计不合理比如中层等级差价反而比基层小，没办法合理反映员工能力成长与绩效差异 。

3、绩效管理粗放，目标传导与评价机制失效

战略目标分解的机制是缺失的，公司年度经营计划没有有效地转化成部门以及岗位考核指标，这致使考核内容和园区招商去化、产业服务、创新孵化等战略重点严重地脱节。

针对考核指标体系，其呈现松散状态，并且缺少分类，并没有按照“经济效益类、重点任务类、能力态度类、例外事项类”来开展系统设计，特别是欠缺对安全责任、突出贡献等重大加减分项的清晰界定，所以没办法全面客观地衡量工作成效 。

绩效评价主观性突出，当下是以由上级进行的单向评价作为主要方式，并未将跨部门以及服务对象等多元主体的360度评估反馈予以引入。与此同时，评价标准模糊不清，打分尺度存在宽严不一致的情况，这对考核的公正性以及信服力产生了影响。

然而，绩效结果应用呈现出疲软态势，考核结果呢，除了和年终绩效薪酬存在着微弱的关联之外啦，并没有与岗位调整、不胜任退出、评优晋升等情况形成硬性的挂钩哟。特别是在制度里规定的“连续两年考核合格就能够晋升薪档”这样的条款呢，此晋升门槛实在是过低呀，进而削弱了考核所具备的甄别以及约束作用呢，变相地助长了平均主义的风气呢。

4、绩效管理支撑体系薄弱，过程公正性受质疑

其考核制度的保障情况欠佳，缺少具备系统性的绩效管理实施细则，对于考核流程，评价标准，结果应用等关键环节的规定是模糊不清的。绩效反馈机制不是健全的状态，在考核之后缺少正式的面谈反馈环节，员工不太容易准确知晓自身存在的不足以及改进的方向。

申诉渠道处于缺少状况洪梅镇律师，并未构建规规矩矩的考核结果申诉这类机制，当员工对于考核结果存在不同意见的时候没有地方去反映，这进一步加重了对于考核公平性的怀疑。经过调查研究显示，超过65%的员工对于绩效考核具备的公平性以及客观性认可程度比较低，觉得考核结果没办法真实呈现个人所做出的贡献。

5、职业发展通道单一，员工成长激励不足

公司当前只有依据职务晋升的“单通道”发展模式，并未构建“管理序列”跟“专业序列”同时存在的双通道体系，专业技术骨干比如产业服务、运营管理方面的人才欠缺单独的职级晋升以及薪酬提升路径，致使人才结构失去平衡以及发展动力不充足，难以支撑公司专业化、精细化运营对于人才的需求。

（二）优化措施

针对前面诊断出来的系统性方面的症结，本项目会把“战略导向、市场驱动、价值分配、闭环管理”当作核心原则，致力于去构建一套具备科学规范特点、激励效果良好、充满活力的现代化薪酬绩效管理体系。具体的优化策略是这样的：

1、重塑薪酬决定机制，强化市场对标与效益联动

构建工资总额跟经济效益的联动机制，设定工资总额增长和公司营业收入的增幅挂钩的浮动公式，设定工资总额增长与利润总额等关键效益指标增幅挂钩的浮动公式，达成“效益升薪酬增、效益降薪酬控”的良性循环 。

推进实行行业化的市场薪酬对标，定期去开展长三角区域产业园的行业薪酬调研，针对核心岗位比如招商运营、产业服务来设定市场分位值目标像75分位，对于稀缺人才探寻“协议薪酬制”，冲破传统薪酬的束缚，提高人才竞争力。

2、构建以岗位价值与个人贡献为基础的薪酬结构

导入岗位价值评估体系，运用通行的评估工具，于责任、知识技能、工作强度、环境风险等层面，科学地评估各个岗位的相对价值，进而形成公司岗位价值图谱，以此为差异化定薪供给客观依据。

开展宽带薪酬体系设计，把现有的窄带薪酬结构予以改造成为宽带薪酬，大范围拓宽各个职级的薪酬带宽，举个例子来说就是从3档扩展到5至6档，合理地拉大级差以及档差，给员工能力成长以及绩效贡献供给充足的薪酬空间。

完善定级定档标准，建立三维定薪模型，此模型基于“知识经验、专业能力、业绩贡献”，实现科学分配模式，该模式为“以岗定级、以能定档、以绩定奖”。

3、完善绩效管理体系，确保战略传导与过程公平

持续不断强化战略目标，使其能够逐层进行分解，借助战略地图以及平衡计分卡这两种工具，把公司所设定的战略目标，成功解码转化成为部门级以及岗位级的KPI，以此来切实确保持个人的绩效目标和组织整体目标达成高度一致。

构建按照“经济效益类、重点任务类、能力态度类、例外事项类”的差异化指标库，以此来设计分层分类考核指标库，明确加减分项标准，进而提升考核的全面性与针对性。

优化绩效评价流程，优化绩效评价机制，引入多维度评价主体，此多维度评价主体包括上级、平级、下属、服务对象，也就是360度评估，结合关键事件法，关键事件法即STAR法则，制定清晰的行为锚定评价标准，以此提升评价客观性。

深化绩效考核结果运用，强化绩效结果于薪酬分配方面的刚性运用，强化绩效结果在职级晋升方面的刚性运用，强化绩效结果在评优评先方面的刚性运用，强化绩效结果在岗位调整方面的刚性运用，强化绩效结果在不胜任退出方面的刚性运用，明确“末等调整”实施细则，破除绩效“大锅饭”。

4、健全绩效管理支撑体系，提升员工认同感与参与度

健全绩效管理制度保障措施，拟定《绩效管理实施细则》，清晰界定考核周期，明确考核流程和各方职责，理清数据来源，并构建争议处理机制，以此保证制度严格执行。

确立常态化的绩效反馈以及申诉机制，推行“考核 + 反馈”的双线流程，规定管理者务必开展绩效面谈并且给予改进指导，同时设置独立的绩效申诉委员会以及渠道，保证员工的异议能够获得及时公正的处理。

5、建立双通道职业发展体系，拓宽员工成长路径

设计管理序列有着与之并行发展的通道即专业序列，明确各序列的任职资格标准，明确各序列的晋升条件，明确各序列对应薪酬区间，允许专业技术人才在不进入管理岗位的情形下，凭借专业能力获得职级提升，凭借专业能力获得薪酬增长 。

疏通职业进步跟薪酬绩效之间的联系，把晋升审查同绩效考核成果、能力评估强行关联起来，构建出一种“绩效 - 能力 - 发展 - 薪酬”四方面共同组成的良好发展机制。

五、实施计划

本项目要采取“精准诊断、同步设计、充分准备、一步到位”的实施策略，制定紧凑且可靠的计划，配套强有力的保障措施，目的是确保薪酬绩效体系优化方案在三个月内高效、平稳地完成套改与落地。

项目

时间

交付成果

一、前期准备工作

第1周

1.1行业政策文件学习

1.2公司资料收集与整理

1.21资料清单编制及发送

1.22资料研读与整理

1.3访谈提纲编制

1.4工作计划编制与沟通

二、工作访谈与问卷调查

第2周

2.1访谈集团相关领导

2.2访谈公司管理层及相关人员

2.3发放并统计问卷调查

三、职级体系

第3周

3.1梳理岗位职责和任职资格

3.2开展岗位价值评估

3.3建立职级与薪级对应表

四、薪酬策略与套级套档

第4-6周

4.1获取行业薪酬调查报告

4.2制定薪酬水平策略

4.3明确薪酬结构与元素

4.4制定带宽薪酬

4.5建立套档评价模型

4.6套级套档并测算

4.7制定异常人员对策

五、绩效考核指标

第7-9周

5.1对齐国资、上级考核文件与要求

5.2建立工资总额联动机制

5.3制定公司考核指标

5.4制定部门、岗位考核指标

5.5绩效工资数据测算

5.6建立核心团队的中长期激励机制

六、总结汇报

第10-13周

6.1向集团汇报并优化方案

6.2向国资汇报并优化方案

六、保障措施

（一）组织与决策保障

由层级高阶者担当一把手给予重要指导使得权力与职责同步向下转移，专门设立的领导小组被赋予了充足的决策权力，开辟出了能够保证方案审批以及预算审批等一系列流程得以高效顺畅运行的特殊通道 。

建立联合办公机制，在关键阶段，也就是形如套算、沟通期这般的时候，项目核心成员能够采用集中办公模式，以此来提高协同效率。

（二）沟通与风险保障

制定精确的沟通策略，沟通要依照“先为干部，再为员工、先涉业务，再涉职能”的次序，针对有可能出现的风险点，比如说薪酬有波动的人员，去制定专门的沟通预案。

增强数据的安全性能以及保密性，于套改测算的阶段之时，严密地管理敏感类数据，防止信息之泄露进而引发不需要的波动。

（三）技术与文化保障

信息部门，提前介入，以 IT 全力支撑，确保，系统调整，与，业务方案，同步交付。

高频次利用内部宣传平台展开对改革目标、积极案例的宣传，着重凸显改革给个人发展、公司未来所带来的益处以此强调，营造出“拥抱变化、共创价值”的氛围，从而营造变革氛围 。

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