解读国有企业内部薪酬分配指引核心要点：岗位管理与价值评价

东莞洪梅律师获悉

国家相关机构针对国企薪资调整，也发布了不少指导性文档，2023年5月，人社部门公布了《国企内部薪资分配指导》（简称“指导”），依据国企改革深化情况，从加强宏观指导和企业薪资安排服务出发东莞洪梅律师，为国企构建健全内部薪资分配体系，提供了可供参考的原则、规范、程序和办法。

本文依据《指引》文本，剖析国企内部薪资调配指导的关键内容。

一、岗位管理

职位设置和职位重要程度衡量是内部薪资安排的根基，职位设置主要是确立职位类别，造成职位进步与薪资安排的关联；而职位重要程度衡量决定了职位在组织中的比较地位，它处理了薪资的内部公正问题。

1、分类设计岗位序列

职位等级的设定通常参照公司内部的架构安排、工作类型及其任务内容来明确。

岗位通常分为若干层级，例如行政类或业务类，依据公司具体情况，亦能设立行政类、技术类、操作类以及销售类等类别。此外，职位层级能够继续分解为更具体的职位组别，大型企业或管理要求严格的公司，还能将职位组别进一步划分为更细致的职位单元。

2、岗位价值评价

岗位序列明确之后，要依据职责大小、革新期待、任务繁重程度与处境、行业需求紧俏状况等角度，实施岗位价值评定。

《指南》阐述了若干途径，规模各异、构造不同的公司能够选用不同路径：

工作类型比较固定、职位设置不多的公司：可以采用单一排序方式，或者进行配对比较，也能够运用因素比较手段。

（2）规模较大、组织结构复杂的企业：要素计分法。

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国有企业内部的薪资体系需要构建以职位薪资为核心的基础工资框架，采用根据职位确定薪资、职位变动时薪资也随之调整的方式。具体要达成这个目的，可以通过以下途径进行操作。

确定岗位价值是关键环节。公司借助岗位价值评估，清晰界定了各个职位的层级高低，评估结果所体现的职位差异，直接界定了薪酬幅度的不同，职位价值越突出的，其对应的薪酬区间上限也越高。现阶段，公司普遍采用的一种方式是成分评分制，这种做法的关键在于制定评估指标，这些指标主要涵盖了对公司的作用、掌握的才干与技艺、创新能力、工作强度以及市场中的稀缺程度等，各个评估指标都需要设定权重，同时要明确不同条件下各指标对应的分数，以此来反映各个岗位对于企业整体价值的大小。

二、职级评定

职级审核有助于畅通企业人才成长的路径，同时也为员工确定等级和薪资提供了关键参考。

1、职级等级设置

需要考虑企业发展阶段、规模、职工素质结构等因素：

对于刚刚起步或者规模不大的公司，每一个职位类别可以分成三到五个层级，

（2）对于发展成熟或规模较大的企业可划分5-7级或更多。

2、任职资格要求

各层级职位的能力素质要求或者任职资格要求，一般包括四方面：

（1）知识标准：通用知识和专业知识；

（2）行为标准:?组织协调、研究开发、实际操作技能等；

能力要求包括：基础技能、领导才能、操作水平、职业素养、综合能力等方面；

（4）经验标准：行业工作年限、组织工作年限以及工作经验等。

3、流动与晋升

依据各类职位体系的内在联系，首先需要符合岗位的基本要求，接着要规划出各个职业路径之间的衔接机制，同时要清晰界定不同职位层级间的横向调动规则。

《指引》中提到：

专业技术类职业路径，其顶端级别能够等同于内部机构的最高负责人职位，而那些在尖端技术领域具备深厚造诣的高级技术专家，或者拥有卓越技能的杰出工匠，其地位可以比拟公司的核心行政管理层级。

岗位等级聘用需设定明确的任期条款，任期内满后须再次开展评定工作。对于任期内考核表现突出且符合更高一级岗位资格的人员，应优先获得晋升机会，评估达标者可维持现有岗位等级，评估未达标准者则需下调岗位等级。

对于那些为企业带来卓越成就或具备特殊才能的个人，可以采取破格提拔的方式，不必遵循常规的工作年限和资历标准，同时国有企业有权对高级人才实施更为灵活的奖励措施。

三、工资总额管理

1、集团工资总额分配

《指引》提出，集团公司必须依据子企业的具体职责和当前所处的发展时期，对各个层级的公司薪酬总额实施分组管控，分组明确薪酬总额的联动衡量标准。

效益导向型分支单位：重点采用总收益、纯收益、增值效益、资产回报率等经济成效参数作为直接挂钩标准，推行薪酬总额与经营成果紧密挂钩的方案；

这类子企业：能够将整体收益、纯收益、业务收入以及核心工作达成度、治理水平进步等要素，当作直接挂钩的衡量标准，通常情况下，员工薪酬总额的增长幅度洪梅镇律师，要控制在不超出集团整体薪酬总额的增长幅度以内。

对扶持型公司、新创企业，应适度减少经济收益目标间的关联性，彰显战略扶持与培育的意图，可将核心工作达成度、治理水平进步等非财务类可度量参数当作直接挂钩要素，确保薪资总额波动幅度不大。需要特别留意的是，对于那些并非由国家资本完全占有的合资公司，母公司应当依据实际掌控状况，对企业薪酬总额进行恰当的授权，给予其相应的自主空间，运用更为机动且高效的薪资调控手段。

2、员工工资分配

在整体薪酬分配上，公司依据子公司情况有所侧重，同时针对不同职员个体，薪酬方案也存在差异。

需要重点支持那些拥有较多技术专长人才的下属公司，并且新增的薪酬总额要优先用于提高这些技术专长人才的报酬水平，

集团总部员工的薪资水平提升幅度一般要小于公司所有员工的薪资水平提升幅度，换句话说，如果总部员工的薪资水平相对较高，需要根据公司具体情况适当进行修正。

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薪酬总额的管控是国企人力资源薪酬体系的核心框架，有效管控薪酬总额，国企在激发员工积极性方面才能获得有效手段和内在驱动力。随着国企改革的推进，薪酬总额的管控方式也逐步从统一标准转变为分类指导、分级管理，更加注重不同行业和企业特性，同时平衡了经济效率与社会公平。

实现薪资总额的严格把控，企业内部薪酬分配需做到精准细致，怎样才能有效执行？在人力资源和社会保障部官方网站公布的《借助数字技术强化国有企业人力资源管理工作——以运用红海云HR系统为示范》一篇文章中，阐述了借助红海eHR这类数字化平台助力国有企业薪酬管理的实践范例，一方面，借助薪资预算及执行线上化、智能化管控，达成总部对各单位人工成本的管理和监察，并实时发出超出限额的提示，确保薪资总额切实处在公司规划限额范围之内。

另需采用弹性方法，设定不同业务种类、不同层级划分、不同实施顺序的市场化薪资规范，建立与责任能力相吻合、与企业性质相协调、与市场环境相平衡、与经营成效相联动的个性化薪资调配机制，倡导各分支机构健全长效激励举措，例如股份授予、股权奖励、项目提成、职位分红、利润超额分成等机制；运用弹性手段，自主设计奖金驱动分配模式，协助各层级组织、部门、职位执行薪资驱动及薪资分配监管，研究健全企业职业经理人薪资制度。

四、绩效管理

1、分类绩效考核

《指引》再次强调要依照公司规划方向与前进蓝图，针对各类组织形态及其业务性质、职员角色等差异，推行分组式的业绩评估机制，着重体现各组的评估侧重点，恰当分配各项评估维度的比重，以此制定出各异的评估规范。

2、企业负责人考核

企业负责人的报酬必须和业绩评估的指标紧密关联，同时要实施业绩水平与薪酬待遇的市场性参照比较，

依照负责人职务要求区分，明确其收入构成，业绩相关部分通常占整体报酬的六成以上

表现好，工资就高，表现差，工资就低。绩效工资要根据工作成果来定。如果一年下来，完成的目标比上一年少，那工资通常也会比上一年少。要是考核结果不达标，就别想拿绩效工资。

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近些年，国家推动国企进行现代化公司制度改造，要求经营者收入与经营成果直接挂钩，即成果好则报酬高，成果差则报酬低，怎样使薪酬奖励措施和业绩评估体系紧密配合，是深化国企薪资体系改革的关键环节。

还有许多国有企业同样借助信息化工具来促进薪酬奖励和绩效评估体系的改进，例如某个知名中央企业集团运用红海云人力资源管理系统，把组织工作成效同企业高层管理团队的全面考核、企业负责人工作成果评估等要素融合，全面衡量相关人员任期的业绩表现，能够把考核成效同薪酬发放办法相联系。此外，能够使考核成效数据同员工薪资变更、红利拨付等部分资料即时对接，确实做到绩效与报酬的相互影响，达成评估成效同薪资待遇、职位变动之间的关联。

五、薪酬机制设计

1、薪酬结构设计

内部薪酬主要包括两个模块，当期薪酬和中长期激励。

（1）当期薪酬：一般由岗位基本薪酬和绩效薪酬等单元组成：

岗位基础工资，通常参照岗位设置和个人能力考核情况来决定，同时考虑社会经济发展程度、公司经营效益、企业薪资政策、岗位的重要程度和职位层级，还要结合市场薪资标准来最终确定。

绩效报酬：用于反映员工工作成效与付出程度差异的部分，依据个人考核表现拨付，包含业绩分红、按量计酬、专项奖励、岁末酬金等具体方式。

《指引》对绩效薪酬的权重占比做了相应的规定：

管理、营销岗位序列一般占比在60%以上；

技术、技能岗位序列岗位一般占比在50%以下；

金融企业高级管理人员一般占比在65%以上；

（2）中长期激励：包括股权激励、分红激励等形式。

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薪酬机制设计的关键在于绩效薪酬的安排，其比例需依据企业岗位的性质和职级高低来设定，通常职级越高，越贴近市场行情，岗位的基础薪资所占比例越小，而绩效薪资所占比例越大；职级越低，工作内容相对稳定，岗位的基础薪资所占比例越高，绩效薪资所占比例则越小，绩效薪资可以采取个人绩效和团队绩效两种方式发放

直接按个人价值分配，依据公司整体薪酬基准，个人权重系数和本期考核评级共同决定实际绩效报酬，具体金额由此确定。

其二是关于再次分配的明确方法：首先，要明确各个部门的绩效工资总额，《指南》中提供了四种计算部门绩效工资总额的具体方法，具有很强的参考价值。其次，在部门绩效工资总额确定之后，要依据个人工作贡献和考核结果，来决定个人绩效工资的分配数额。

2、薪酬水平确定

公司要依照自身的成长规划与当前状况，挑选恰当的其他公司当作市场参照，科学设定薪酬参照的等级，以此明确公司的薪酬方针。

薪酬比较方法：那么，国家公司怎样挑选恰当的比较目标呢？需要依据自身在行业报酬中的位置来判定，相关文件中列出了四种方法。

当然，除了这四种方法之外，国有企业能够依据自身状况，挑选其他的市场薪资参考数值，并且恰当设定薪资水平。

企业要确定岗位的薪资标准，需要参考市场薪酬信息，根据《指引》可以采用三种方法来计算，分别是以中间值为基准的分析方式，以数据差异为依据的分析方式，以及以统计关系为依据的分析方式，公司可以根据自身情况挑选其中一种方法进行操作。

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确定薪资标准需要参照基准，不过针对不同类型的工作人员，比较时所依据的要素并不一致。举例来说：对于研发、技术、销售等领域中难以寻觅的专业人士，在参照外部市场时，必须将行业状况、地域差异或领先公司的报酬状况纳入考量范围；而对于那些专业性要求不高，且在市场上容易招到的一般职位人员，只需要参照同一地域的薪资状况即可。

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